آغاز مسیر
شرکت سامسونگ کار خود را نه با تولید محصولات الکتریکی بلکه با خرید، فروش و توزیع مواد خوراکی مثل غذاهای دریایی و سبزیجات در کره جنوبی در سال ۱۹۳۸ آغاز کرد؛ آن هم در شرایطی که ژاپن سال‌ها بود کره را اشغال کرده و جنگ جهانی دوم در شرف رخ دادن بود. جنگ جهانی دوم باعث شده بود که کشور کره در شرایط اقتصادی نامناسبی قرار بگیرد و حتی جنگ داخلی کره که باعث جدایی دو کشور کره شمالی و جنوبی شده بود، وضعیت این کشور را وخیم‌تر کرده بود. اما سامسونگ با همه این اتفاق‌ها توانسته بود خودش را حفظ کرده و تبدیل به یکی از شرکت‌های بزرگ مواد غذایی در کره جنوبی شود.
مدیریت کره‌ای: فرمول جدید روش مدیریت
فعالیت سامسونگ تا اواسط دهه ۵۰ عمدتاً در حوزه مواد غذایی و صادرات آن به کشورهای اطراف خود مثل چین بود. بعد از اتمام جنگ داخلی کره، دولت وقت تصمیم می‌گیرد تا برای رشد صنایع در کشور خود از شرکت‌های داخلی مثل سامسونگ حمایت کند و این موضوع باعث شد تا سامسونگ بتواند به سمت صنایع متفاوت‌تر و راه‌اندازی خطوط تولید برود. بعد از این، سامسونگ علاوه بر صنعت غذا، وارد صنایعی مثل بیمه، خدمات مالی، نساجی و … شد. با بزرگ‌‌تر شدن شرکت، مدیران سامسونگ به فکر پیدا کردن روش مدیریتی جدید افتادند تا بتوانند مجموعه در حال رشد خودشان را بهتر مدیریت کنند.
در آن زمان روش‌های مدیریت رایج اکثر شرکت‌ها، «آلمانی»، «ژاپنی» یا «آمریکایی» بودند. ویژگی سبک آمریکایی تجدید ساختار مستمر کسبوکار و ارزیابی مبتنی بر عملکرد است که حقوق و دستمزد هم بر اساس میزان عملکرد به کارکنان داده می‌شود. سبک ژاپنی بر هماهنگی بین افراد در کسبوکار و اشتغال مادام‌العمر تأکید دارد و نیز حقوق و دستمزد با توجه به مدت زمان فعالیت کارکنان در شرکت تعیین شده و به آن‌ها داده می‌شود. ویژگی سبک آلمانی مشارکت مداوم مدیریت کار و مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری استراتژیک است. سامسونگ با ترکیب روش مدیریتی آمریکایی و ژاپنی و اضافه کردن فرهنگ کره‌ای به روش جدیدی برای مدیریت دست پیدا می‌کند. روش جدید به سامسونگ کمک کرد تا راحت‌تر بتواند وارد حوزه‌های جدید شده، اما علت رشد سریع سامسونگ در دل تجربه‌ای دیگر بود.
سامسونگ الکترونیکس؛ وقتی طرحی نو در انداخته می‌شود
با شروع دهه ۱۹۶۰ محصولات الکترونیکی مثل تلویزیون، رادیو و … بین مردم محبوبیت پیدا کرده بود. سامسونگ هم تبدیل به یک هلدینگ بزرگ در کره جنوبی شده بود که علاوه بر حوزه‌های قبلی، وارد صنایع مختلفی مانند بیمه، ساخت‌و‌ساز هم شده بود. اما مدیران سامسونگ به دنبال چالش جدیدتری بودند. به همین دلیل در سال ۱۹۶۹ «سامسونگ الکترونیکس» را تأسیس کردند و با تولید محصولاتی مثل تلویزیون و یخچال قدم در مسیری جدید به عنوان یک شرکت تکنولوژی برداشتند. اما هدف مدیران سامسونگ فراتر از بازار داخلی کره و به فکر ورود به بازار جهانی بودند.
مدیران سامسونگ محصولی به نام نیم‌رسانا (Semiconductor) را که یکی از پرتقاضاترین محصولات الکترونیکی در آن زمان بود و در ساخت چیپ‌های الکترونیکی استفاده می‌شد، برای ورود به بازار جهانی انتخاب کردند. شرکت‌های بسیاری در آن زمان به صورت تخصصی روی تولید این محصول کار می‌کردند، اما سامسونگ برخلاف رقبای خود تجربه‌ای در این زمینه نداشت. سامسونگ برای رقابت در این بازار و فروش محصولاتش شروع به ایجاد تغییرات بنیادین در خط تولید نیم‌رسانا کرد و از شیوه آموزش به کارمندان تا مدل طراحی محصولش رو به طور کلی تغییر داد و در نتیجه سامسونگ توانست در مدت ۵ سال به یکی از بزرگ‌ترین تولیدکنندگان نیم‌رسانا تبدیل شود. تجربه موفق تولید نیم‌رسانا این باور را در سامسونگ ایجاد کرد که می‌تواند در حوزه‌هایی که تجربه ندارد هم وارد شود.
زمانی برای جهانی شدن
رشد سامسونگ تا قبل از دهه ۷۰ میلادی یک روند ثابت بود و تا یک دهه بعد سامسونگ تبدیل به شرکت داخلی بسیار قوی در داخل کره شده بود و در تمامی صنایع خود جز برترین‌ها بود. اما در اواخر همین دهه بود که مدیران شرکت متوجه شدند برای بقا و رشد بیشتر نیاز به روش و بازاری جدید دارند. آن‌ها تصمیم گرفتند تا با بهره‌گیری از تجارب خوب کسب‌وکاری مثل تولید نیم‌رساناها و تجربه ۴۰ ساله مدیریتی خود، با روشی نوین به دیگر قاره‌ها رفته و سامسونگ در رده بین‌المللی گسترش دهند. اما روش سامسونگ چه بود؟
مدیریت سامسونگ روش جدید خود را «مدیریت نوین سامسونگ» نامیدند و در اوایل دهه ۹۰ آن را به همه اعضای شرکت معرفی کرده که معرف راه جدیدی برای رشد شرکت بود. ایده روش جدید بسیار ساده بود؛ سامسونگ زمانی می‌توانست در سطح جهانی با رقبای خود رقابت کند که ارتقای کیفیت محصولات و خدمات همسو با ارتقای منابع نامشهود مثل قابلیت فناوری، قدرت برند و طراحی‌های محصول شرکتش باشد. این ابتکار سعی داشت تا با بالا بردن قابلیت‌های تحقیق و توسعه (R&D) و بازاریابی سامسونگ در بازار نوظهور دیجیتال، مزیت‌های رقابتی شرکت را تقویت کند.
لی (رئیس سامسونگ):
«اکنون زمان شعار دادن درباره بهتر عمل کردن نیست. اکنون یا باید بهتر عمل کنیم یا بمیریم. محصولات ما از رقبایمان خیلی عقب‌تر هستند. باید از طرز تفکر درجه دوم بودن خلاص شویم. اگر تراز اول دنیا نباشیم، دوام نمی آوریم.»
مدیریت جدید آغاز تغییرات بزرگ
با این روش جدید، سامسونگ توانست تولید انبوه‌اش را در سطح جهانی پیاده کرده و تمامی فرایند تولید از طراحی تا مهندسی را با تکنولوژی روز انجام دهد. در این روش مدیریتی، سامسونگ به زیرمجموعه‌های مستقلی تقسیم می‌شد که هر کدام روی یک حوزه کار می‌کردند. برای اینکه سامسونگ بتواند اطلاعات همه این زیرمجموعه‌ها را یکجا مدیریت و تحلیل کند، شرکت «سیستم‌های اطلاعاتی سامسونگ» (Samsung SDS) را راه‌اندازی کرد. با تأسیس این شرکت، سامسونگ توانست فرایندهای داخل شرکت را سریع‌تر جلو ببرد و تولید انبوه محصولاتش را در سطح جهانی پیاده کند. مدیریت سامسونگ معتقد بود که محصولات تولیدی شرکت باید بدون عیب و ایراد تولید شوند و کیفیت تولیدی در حدی بالا باشد که در فروشگاه‌ها خاک نخورده و به عنوان اولین محصول‌ها فروش بروند.
سامسونگ برای حفظ کیفیت تولید محصولاتش هیچ مرزی قائل نمی‌شناخت و برای اثبات این موضوع در داخل شرکت از روش‌های عجیبی استفاده می‌کرد. برای مثال، در سال ۱۹۹۵ سامسونگ تعدادی گوشی همراه را تولید و بین کارمندانش تقسیم می‌کند، اما گوشی‌ها همه ایراد داشتند. وقتی این مشکل به گوش مدیریت می‌رسد؛ تصمیم جالبی برای حل این مشکل گرفته می‌شود. مدیریت همه کارمندان را در حیاط شرکت جمع کرده و آتش بزرگی را درست می‌کند. مدیریت به کارمندانش دستور می‌دهد تا تمامی گوشی‌ها را داخل آتش بیاندازند و آن روز به اندازه ۲۰ میلیون دلار گوشی معیوب در داخل سامسونگ نابود می‌شود.
وقتی طوفان پیش‌بینی می‌شود
روش مدیریتی سامسونگ برای اجرایی شدن در تمامی قسمت‌های شرکت نیاز به زمان داشت و بحران اقتصادی شرق آسیا در ۱۹۹۷ به سامسونگ کمک کرد تا بتواند روش خود را بهتر در داخل شرکت جا بیندازد. بحران اقتصادی شرق آسیا در تایلند شروع شد و به کشورهایی مثل اندونزی و کره جنوبی رسید. در این بحران شرکت‌های زیادی از جمله سامسونگ دچار ضررهای مالی سنگین شدند و سامسونگ برای بقا مجبور شد تا تغییراتی را در ساختار ایجاد کند. به گفته مدیریت شرکت، سامسونگ با روش جدید خودش، مدیریت ریسک بهتری پیدا کرد و توانست تا این بحران را پیش‌بینی کند. با کمک دولت کره، سامسونگ توانست کارهای اداری اضافی در شرکت را حذف کرده و با حذف و یا ادغام زیرمجموعه‌های اضافی شرکت، سامسونگ جدیدی را شکل دهد. در نهایت سامسونگ توانست تا دو سال بعد، این بحران را کامل پشت سر گذاشته و با اصلاحات گسترده سامسونگ تبدیل به شرکتی سریع شده بود که محصولات آینده‌دار را پیدا می‌کرد. همچنین سامسونگ با تجربه این بحران توانست ۱۱ سال بعد بحران مالی سال ۲۰۰۸ را با موفقیت پشت سر گذاشته و میزان فروش محصولات الکترونیکی خود را بین سال ۲۰۰۷ تا ۲۰۰۹، بیش از ۳۵٪ افزایش دهد.
این روش چه کمکی به سامسونگ کرد؟
با روش جدید روند کلی شرکت سامسونگ سریع‌تر شد، به طوری که مدیران سامسونگ توانستند به موقع و زودتر از رقبای خود در محصولات جدید دنیای دیجیتال سرمایه‌گذاری کنند و سامسونگ به عنوان یک شرکت نوآور مسیر خود را ادامه دهد. مدیران سامسونگ هر محصول جدیدی که در بازار می‌دیدند به همان سمت می‌رفتند و روی آن کار می‌کردند. برای مثال، سامسونگ در اوایل دهه ۲۰۰۰ میلادی، یکی از بزرگ‌ترین تولیدکننده‌های گوشی‌های دکمه‌ای بود. اما در سال ۲۰۰۷ که اولین گوشی هوشمند لمسی دنیا، یعنی آیفون، معرفی شد، سامسونگ برخلاف شرکت‌های بزرگ سازنده گوشی مثل نوکیا به سمت ساخت گوشی‌های هوشمند لمسی رفت و این کار باعث شد در سال ۲۰۱۲، سهم بازار سامسونگ از گوشی‌های هوشمند به ۳۲٪ برسد. روش خلاقانه مدیریتی سامسونگ توانست سه مزیت جدیدِ «سرعت»، «هم‌افزایی از طریق همگرایی» و «نوآوری تکاملی» ایجاد کند که هر کدام داستان جالبی در رشد سامسونگ دارند.
تصمیماتی به‌جا و به‌موقع
در شرکت سامسونگ، سرعت همیشه حرف اول را می‌زند. مدیران شرکت با روش جدید توانستند روند تصمیم‌گیری را سریع‌تر کرده و با گرفتن تصمیمات جسورانه و استراتژیک، پیشرو در تولید محصولات الکتریکی شوند. روند‌های تحقیقاتی با سرعت بالا انجام می‌شود و شرکت بدون درگیری در قوانین و مشکلات اداری درون شرکتی به دنبال شناسایی نیازهای روز جامعه مدرن تکنولوژی است.
سینرژی همگرایانه
وقتی گوشی گلکسی اس ۴ سامسونگ معرفی شد، تمامی متخصصین گوشی را از همه نظر کامل نامیدند. اما چرا؟ فرهنگ مدیریتی سامسونگ در آن زمان که هنوز فرهنگ سازمانی در بین شرکت‌ها رواج نداشت، مثل یک «مذهب» در بین تمامی کارکنان پذیرفته شده بود و همه آن‌ها به صورت هماهنگ برای اهداف شرکت تلاش می‌کردند. هدف اصلی برای تمامی مدیران و کارمندان رشد و ارتقای شرکت بوده و این باعث هم‌سویی سامسونگ می‌شود. نتیجه این هم‌دلی باعث شد تا سامسونگ بتواند محصولات شاخصی مثل گوشی‌های گلکسی، تلویزیون‌های OLED و … را به نحوی تولید کند که در بازار منحصر باشند.
نوآوری از همه جا
شاید بتوان گفت که نوآوری و یادگیری دو جز جدایی‌ناپذیر سامسونگ هستند. سامسونگ با سرمایه‌گذاری و استخدام افراد متخصص در بخش تحقیق و توسعه، همیشه به دنبال به‌روزترین تکنولوژی‌ها و ایده‌های نوآورانه بوده است. اما نوآوری فقط به داخل شرکت مربوط نبوده و بسیاری از ایده‌های شرکت با جذب دانش از خارج آن بوده که در طی زمان همسو با استانداردهای سامسونگ تغییر کرده است.
سامسونگ چقدر بزرگ است؟
سامسونگ امروزه از ۸۰ کسبوکار مختلف تشکیل شده و بیش از ۳۲۰ هزار نفر کارمند دارد که حدود دو برابر تعداد کارمندهای گوگل، اپل، مایکروسافت و حدود ۴ برابر تعداد کارمندهای تسلا است. سامسونگ اهمیت زیادی به تحقیق و توسعه (R&D) داده و ۱۴ مرکز تحقیق و توسعه در سراسر دنیا دارد که در سال ۲۰۲۰ حدود ۱۸ میلیارد دلار روی این مراکز سرمایه‌گذاری کرده است. در مراکز تحقیق و توسعه سامسونگ روی حوزه‌های جدیدی مثل بیوتکنولوژی، صنایع فضایی، میکروچیپ‌ها و … تحقیق می‌شود که ترسیم‌کننده آینده این شرکت خواهد بود.
راه سامسونگ به کجا می‌رسد؟
مسیر رشد و موفقیت سامسونگ یکی از جالب‌ترین‌ها در دنیای تکنولوژی است. سامسونگ با ابتکار مدیریتی خود توانست بین بخش داخلی و خارجی خود توازن ایجاد کند و با این روند از یک شرکت کره‌ای به شرکتی بین‌المللی با عظمت یک کشور تبدیل شود که تقریباً در تمامی صنایع تکنولوژیک فعالیت داشته است. شاید بزرگ‌ترین درسی که می‌توان از سامسونگ گرفت این باشد که برای رشد و موفقیت لازم است همیشه به‌روز بوده و به‌موقع تصمیم بگیریم. راه سامسونگ بیش از ۸ دهه هست که توانسته این شرکت را موفق نگه دارد. اما صرف رعایت اصول سامسونگ شاید سامسونگ را به موفقیت نرسانده و داستان موفقیت سامسونگ، داستان انعطاف‌پذیری و پذیرفتن به‌موقع تغییرات برای رسیدن به رشدی پایدار است.
